Fazer tudo certo também pode ser um caminho para a irrelevância

No texto anterior, defendi que o design é a única forma correta de gerenciar a inovação. Sei que essa afirmação pode ter soado provocativa demais para alguns, óbvia ou vaga demais para outros. Então, antes de ir direto ao design, preciso explicar o problema que ele resolve. Esse é o primeiro de alguns textos que vão construir esse argumento com mais cuidado.

Começo pelo mais fundamental: por que a gestão tradicional, mesmo quando funciona bem, sistematicamente falha com o novo.

A gestão tradicional não falha com a inovação por incompetência. Ela falha por coerência.

Foi construída para fazer exatamente o que faz: reduzir variáveis, controlar desvios, otimizar o que já funciona. E faz isso muito bem. O problema é que inovação, especialmente a disruptiva, não é um desvio a ser corrigido. É um território diferente, com regras diferentes.

Clayton Christensen, professor da Harvard Business School e um dos pensadores de negócios mais influentes do século XX, ficou mundialmente conhecido pelo livro “O Dilema da Inovação”, onde desenvolveu a teoria da inovação disruptiva. Ele passou décadas estudando por que grandes empresas perdem o timing das mudanças que redefinem seus mercados. A conclusão foi perturbadora: elas não falham por negligência. Falham justamente porque seguem seus melhores processos. Ouvem seus melhores clientes. Alocam recursos onde os retornos são mais previsíveis. Fazem tudo certo dentro do mundo que já conhecem.

O problema é que o novo raramente começa dentro do mundo que já se conhece.

Ele começa pequeno.
Aparentemente pouco rentável.
Difícil de justificar num business case de cinco anos.
Impossível de encaixar num stage-gate linear que exige respostas antes que as perguntas certas tenham sido feitas.

E é aqui que a armadilha se fecha.

Quando uma organização exige business case detalhado antes de qualquer experimento, ela está pedindo certeza onde só existe hipótese. Quando aplica gates de aprovação rígidos em projetos de exploração, ela está julgando o futuro com os critérios do presente. Quando penaliza erro como falha de desempenho, ela está ensinando as pessoas a nunca tentarem nada que possa não funcionar.

O resultado não é prudência. É paralisia cosmética: uma sequência interminável de iniciativas que parecem inovação, mas são, no fundo, melhorias incrementais bem embaladas.

A gestão tradicional não é vilã. Ela é uma ferramenta extraordinária para o contexto certo.

O problema é usá-la no contexto errado e chamar isso de estratégia.

Pense sobre isso … no próximo texto continuamos essa conversa.