Como é que os melhores profissionais de design aumentam as suas receitas e os retornos para os acionistas a uma taxa quase duas vezes superior à dos seus homólogos da indústria?

Todos conhecemos exemplos 

de mau design de produtos e serviços. O plugue USB (sempre sorte na terceira tentativa). A experiência de correr para fazer seu voo de conexão em vários aeroportos. A porta de escape da Estrela da Morte em Star Wars .

Todos nós também conhecemos designs icônicos, como o canivete suíço, a humilde página inicial do Google ou a experiência do visitante na Disneylândia. Todos estes são lembretes constantes de como um design forte pode estar no centro do sucesso comercial disruptivo e sustentado em ambientes físicos, de serviços e digitais.

Apesar dos óbvios benefícios comerciais de conceber excelentes produtos e serviços, concretizar este objectivo de forma consistente é notoriamente difícil – e cada vez mais difícil. Apenas os melhores designs se destacam agora da multidão, dado o rápido aumento das expectativas dos consumidores impulsionado por empresas como a Amazon; acesso instantâneo a informações e análises globais; e a indefinição dos limites entre hardware, software e serviços. As empresas precisam de capacidades de design mais fortes do que nunca.

Então, como as empresas entregam designs excepcionais, lançamento após lançamento? Quanto vale o design? Para responder a estas questões, conduzimos o que acreditamos ser (no momento em que este artigo foi escrito) a pesquisa mais extensa e rigorosa realizada em qualquer lugar para estudar as ações de design que os líderes podem realizar para desbloquear valor empresarial. Nossa intenção era aproveitar e fortalecer estudos e índices anteriores, como os do Design Management Institute.

Rastreamos as práticas de design de 300 empresas de capital aberto durante um período de cinco anos em vários países e setores. Seus líderes seniores de negócios e design foram entrevistados ou pesquisados. Nossa equipe coletou mais de dois milhões de dados financeiros e registrou mais de 100.000 ações de design.1A análise de regressão avançada revelou as 12 ações que apresentavam a maior correlação com a melhoria do desempenho financeiro e agrupou estas ações em quatro grandes temas.

Os quatro temas de bom design descritos abaixo formam a base do McKinsey Design Index (MDI), que avalia as empresas pela sua força em design e – pela primeira vez – como isso se relaciona com o desempenho financeiro de cada empresa (Anexo 1).

Exposição 1
As empresas do quartil superior do McKinsey Design Index superaram o crescimento do benchmark da indústria em até dois para um.
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Nossa pesquisa produziu várias descobertas surpreendentes:

  1. Encontrámos uma forte correlação entre pontuações elevadas no MDI e um desempenho empresarial superior. Os participantes do quartil superior do MDI aumentaram as suas receitas e os retornos totais aos acionistas (TRS) substancialmente mais rapidamente do que os seus homólogos da indústria ao longo de um período de cinco anos – crescimento de receitas 32 pontos percentuais superior e crescimento de TRS 56 pontos percentuais superior no período como um todo.
  2. Os resultados mantiveram-se verdadeiros em todos os três setores que analisámos: tecnologia médica, bens de consumo e banca de retalho. Isso sugere que um bom design é importante, quer sua empresa se concentre em bens físicos, produtos digitais, serviços ou alguma combinação destes.
  3. As diferenças de ATR e de receitas entre o quarto, terceiro e segundo quartis foram marginais. Por outras palavras, o mercado recompensou desproporcionalmente as empresas que realmente se destacaram da multidão (Quadro 2).
Anexo 2
Pontuações mais elevadas no McKinsey Design Index correlacionaram-se com um maior crescimento das receitas e, para o quartil superior, com retornos mais elevados para os acionistas.
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Um prêmio indescritível

Em suma, o potencial para o crescimento impulsionado pelo design é enorme, tanto nos sectores baseados em produtos como nos serviços (Quadro 3). A boa notícia é que hoje existem mais oportunidades do que nunca para buscar um design analiticamente informado e centrado no usuário. Os clientes podem transmitir opiniões às empresas (e entre si) em tempo real, permitindo que o design seja medido pelos próprios clientes – quer as empresas queiram ouvir ou não.

Anexo 3
O desempenho financeiro superior das empresas do quartil superior é verdadeiro nos três setores estudados.
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As start-ups enxutas demonstraram como tomar melhores decisões por meio de prototipagem e aprendizagem iterativa. Vastos repositórios de dados de usuários e o avanço da inteligência artificial (IA) criaram novas e poderosas fontes de insights e abriram a porta para novas técnicas, como design computacional e análise de valor. O acesso rápido a clientes reais está prontamente disponível através de múltiplos canais, nomeadamente redes sociais e dispositivos inteligentes. Todos esses desenvolvimentos devem colocar o usuário no centro das decisões de negócios, de uma forma que os líderes de design desejam há muito tempo.

O que a nossa investigação demonstra, no entanto, é que muitas empresas têm demorado a recuperar o atraso. Mais de 40% das empresas pesquisadas ainda não conversam com seus usuários finais durante o desenvolvimento. Pouco mais de 50 por cento admitiram que não têm uma forma objectiva de avaliar ou definir metas para os resultados das suas equipas de design. Sem uma forma clara de vincular o design à saúde empresarial, os líderes seniores muitas vezes relutam em desviar recursos escassos para funções de design. Isto é problemático porque muitos dos principais impulsionadores do ambiente de design forte e consistente identificados na nossa investigação exigem decisões e investimentos a nível da empresa. Embora muitos designers estejam perfeitamente conscientes de alguns ou de todos os quatro temas do MDI (Quadro 4a), estes normalmente não podem ser abordados apenas pelos designers e muitas vezes levam anos de compromisso de liderança para serem estabelecidos.

Anexo 4a
O valor do design
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As empresas do quartil superior em design – e com desempenho financeiro líder – destacaram-se em todas as quatro áreas. Além disso, os líderes parecem ter uma compreensão implícita dos temas do MDI. Quando foi pedido aos executivos seniores que nomeassem a maior fraqueza de design das suas organizações, 98% das respostas foram mapeadas para os quatro temas do MDI (Quadro 4b).

Anexo 4b
Quando foi pedido aos executivos seniores que nomeassem a maior fraqueza do design da sua organização, as suas respostas espontâneas indicaram uma compreensão implícita dos quatro temas.
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Desempacotando o MDI

No restante deste artigo, descreveremos os quatro grupos de ações de design que mostraram maior correlação com a melhoria do desempenho financeiro: medir e impulsionar o desempenho do design com o mesmo rigor que as receitas e os custos; derrubar barreiras internas entre design físico, digital e de serviço; tornar o design centrado no usuário responsabilidade de todos; e reduzir os riscos do desenvolvimento ouvindo, testando e iterando continuamente com os usuários finais.

Mais que um sentimento: é uma liderança analítica

É liderança analítica

É liderança analítica

As empresas do nosso índice que tiveram melhor desempenho financeiro compreenderam que o design é uma questão da gestão de topo e avaliaram o seu desempenho de design com o mesmo rigor que usaram para monitorizar receitas e custos. Em muitos outros negócios, porém, os líderes do design dizem que são tratados como cidadãos de segunda classe.

As questões de design permanecem presas na gestão intermédia, raramente chegando ao nível C-suite. Quando o fazem, os executivos seniores tomam decisões com base na intuição, e não em evidências concretas.

Os próprios designers foram parcialmente culpados no passado: nem sempre adotaram métricas de design ou mostraram ativamente à gestão como os seus projetos se relacionam com o cumprimento dos objetivos de negócio. O que o nosso inquérito mostra inequivocamente, no entanto, é que as empresas com os melhores retornos financeiros combinaram design e liderança empresarial através de uma visão ousada e centrada no design, claramente incorporada nas deliberações das suas equipas de topo.

Uma visão forte que comprometa explicitamente as organizações a projetar para o bem do cliente atua como um lembrete constante para a equipe de topo. O CEO da T-Mobile, por exemplo, tem um lema pessoal: “cale a boca e ouça”. A IKEA trabalha “para criar uma vida quotidiana melhor para muitas pessoas”. E como o cofundador da Pixar, Ed Catmull, disse aos leitores em uma entrevista ao McKinsey Quarterly , para “impressionar” os espectadores continuamente, sua empresa incentiva suas equipes a assumirem riscos em seus novos projetos: a Pixar considera a repetição das fórmulas de seus sucessos comerciais anteriores uma ameaça muito maior. para a sua sobrevivência a longo prazo do que a decepção comercial ocasional.

Não é suficiente, é claro, ter palavras bonitas grampeadas nas paredes dos executivos. As empresas que tiveram melhor desempenho nesta área da nossa pesquisa mantêm um nível básico de compreensão do cliente entre todos os executivos. Essas empresas também têm uma curiosidade de nível de liderança sobre o que os usuários precisam, em oposição ao que dizem querer. Uma das principais equipes que conhecemos convida clientes para sua reunião mensal regular exclusivamente para discutir os méritos de seus produtos e serviços. O CEO de um dos maiores bancos do mundo passa um dia por mês com os clientes do banco e incentiva todos os membros do alto escalão a fazerem o mesmo. Através da exposição pessoal ou do envolvimento constante com investigadores, os executivos podem servir de modelo para os seus negócios e aprender em primeira mão o que mais frustra e entusiasma os clientes.

Muitas empresas, porém, reconhecem uma lacuna preocupante no entendimento do topo das suas organizações.

Menos de 5% dos entrevistados relataram que seus líderes poderiam tomar decisões objetivas de design (por exemplo, para desenvolver novos produtos ou entrar em novos setores). Numa era de ferramentas on-line onipresentes e de feedback dos clientes baseado em dados, parece surpreendente que o design ainda não seja medido com o mesmo rigor que o tempo ou os custos. As empresas agora podem incorporar métricas de design (como índices de satisfação e avaliações de usabilidade) nas especificações dos produtos, da mesma forma que incluem requisitos para qualidades de materiais ou prazos de lançamento no mercado.

O valor dessas informações precisas é significativo: uma empresa de jogos on-line descobriu que um pequeno aumento na usabilidade de sua página inicial foi seguido por um aumento dramático de 25% nas vendas. Além disso, a empresa também descobriu que as melhorias para além destes pequenos ajustes quase não tiveram impacto adicional nas percepções de valor dos utilizadores, evitando assim esforços adicionais que teriam trazido pouca recompensa adicional.

Mais que um produto: é a experiência do usuário

É a experiência do usuário

É a experiência do usuário

As empresas do quartil superior adotam a experiência completa do usuário; eles quebram barreiras internas entre o design físico, digital e de serviços. A importância da centralização no usuário exige uma visão ampla de onde o design pode fazer a diferença. Vivemos em um mundo onde seu smartphone pode avisá-lo para sair mais cedo para o próximo compromisso por causa do trânsito, e sua casa sabe quando você estará em casa e, portanto, quando ligar o aquecimento. As fronteiras entre produtos e serviços estão se fundindo em experiências integradas.

Na prática, isso geralmente significa mapear a jornada do cliente (pontos problemáticos e possíveis fontes de satisfação), em vez de começar com “copiar e colar” as especificações técnicas do último produto. Essa abordagem de design requer insights sólidos dos clientes, coletados em primeira mão, observando e, mais importante ainda, compreendendo as necessidades subjacentes dos usuários potenciais em seus próprios ambientes. Esses insights devem ser defendidos em todas as reuniões. No entanto, apenas cerca de 50% das empresas entrevistadas realizaram pesquisas com usuários antes de gerar suas primeiras ideias ou especificações de design.

A combinação de produtos físicos, ferramentas digitais e serviços “puros” oferece novas oportunidades para as empresas capturarem esta gama de experiências. Um hotel, por exemplo, pode fazer mais do que apenas concentrar-se no tempo entre o check-in e o check-out (o elemento de serviço), promovendo o envolvimento precoce através das redes sociais ou das suas próprias aplicações (a dimensão digital) e fornecendo lembranças físicas destinadas a incentivando os clientes a remarcar. A equipe de recepção de uma grande rede de hotéis que conhecemos oferece aos hóspedes que partem um pato de borracha adornado com uma imagem da cidade anfitriã (como tamancos e tulipas para Amsterdã). A equipe inclui uma nota sugerindo que os hóspedes gostariam de manter o pato em casa como uma lembrança de sua estadia e poderiam construir uma coleção visitando outras propriedades do grupo. Esse pequeno toque levou a uma melhoria de 3% na retenção ao longo do tempo.

As empresas orientadas para o design não devem limitar-se aos seus próprios ecossistemas. As melhores empresas que entrevistamos pensam de forma mais ampla. Refeições prontas são populares entre os solteiros trabalhadores que as pegam no caminho para casa. Um varejista dessas refeições considerou se associar à Netflix para desenvolver um sistema de pedido de refeições com um clique, que entraria em ação duas horas depois de uma noite de exibição compulsiva, quando o cliente receberia uma mensagem na tela. Os serviços de pagamento móvel, como o Google Pay e o Apple Pay, foram o resultado de uma vontade de pensar além das fronteiras para conceber formas mais fáceis de aceder ao dinheiro. Um pedaço de plástico na carteira é uma solução, mas quão mais fácil é usar um dispositivo que você já carrega no bolso?

Mais do que um departamento: é um talento multifuncional

Estúdio

Estúdio

As empresas do quartil superior tornam o design centrado no usuário uma responsabilidade de todos, e não uma função isolada. Na cansada caricatura dos departamentos de design tradicionais, um grupo de pessoas tatuadas e distantes opera sob o radar, isolado do resto da organização. Considerados renegados ou dissidentes por seus colegas, esses funcionários (na caricatura) protegem o acesso às suas ideias, reclamando que muitas vezes foram queimados por engenheiros tacanhos ou chefes de marketing que não querem (ou são incapazes de) concretizar as grandes visões dos designers. .

Não estamos a sugerir que este estereótipo ainda seja comum – ou que outras funções sejam necessariamente culpadas – mas pode ser surpreendentemente resiliente. Uma empresa que conhecemos, por exemplo, revelou um novo estúdio de design emblemático, para grande júbilo da comunidade de design. Em pouco tempo, todos os designers mudaram suas mesas para dentro do estúdio e desativaram o acesso às portas das equipes de marketing, engenharia e qualidade. Estas medidas reduziram drasticamente o nível de trabalho cooperativo e prejudicaram o desempenho do negócio como um todo.

A nossa investigação sugere que superar as tendências isolacionistas é extremamente valioso. Uma das correlações mais fortes que descobrimos ligava os melhores desempenhos financeiros e as empresas que afirmavam que poderiam quebrar silos funcionais e integrar designers com outras funções. Isto foi particularmente notável nos negócios de bens de consumo embalados (CPG), onde os entrevistados de empresas que eram integradores do quartil superior relataram taxas compostas de crescimento anual cerca de sete pontos percentuais acima daquelas que eram mais fracas neste aspecto.

Nutrir os melhores talentos de design – os 2% dos funcionários que fazem contribuições descomunais em todos os negócios – é outra dimensão importante da dinâmica da equipe. Acertar nos incentivos básicos faz parte disto: no nosso inquérito, as empresas no quartil superior do design em geral tinham quase três vezes mais probabilidades de ter programas de incentivos específicos para designers. Esses programas estão vinculados a resultados de design, como métricas de satisfação do usuário ou prêmios importantes.

Porém, o que é crucial é que reter grandes talentos em design exige mais do que prometer um grande bônus ou uma carreira como gerente de alto nível. Cenouras como estas não são suficientes para reter os melhores talentos do design se não forem acompanhadas pela liberdade de trabalhar em projetos que despertem a sua paixão, tempo para falar em conferências com a presença dos seus pares e oportunidades para se manterem ligados à comunidade de design mais ampla. Designers talentosos de uma empresa de bens de consumo respeitada por suas credenciais de design começaram a sair devido à quantidade de tempo que gastavam criando pacotes de apresentação de slides para a equipe de marketing. Por outro lado, o apelo do Spotify aos principais designers é frequentemente atribuído à sua cultura de autonomia com conectividade e a um ambiente de trabalho caracterizado pela diversidade, diversão e velocidade de lançamento no mercado.

O design já afeta muitas partes de um negócio: interações homem-máquina, IA, economia comportamental e psicologia da engenharia, para não mencionar a inovação e o desenvolvimento de novos modelos de negócios. Embora não seja um conceito novo, os designers híbridos em “forma de T”, que trabalham em todas as funções, mantendo ao mesmo tempo o seu profundo conhecimento de design, serão os funcionários mais capazes de ter um impacto tangível através do seu trabalho.

No entanto, só conseguirão fazê-lo se tiverem as ferramentas, capacidades e infraestrutura adequadas. Isso exige o tipo de software de design, aplicativos de comunicação, análise profunda de dados e tecnologias de prototipagem que impulsionam a produtividade e aceleram as iterações de design. Tudo isso requer tempo e investimento. Encontrámos uma forte correlação entre empresas de sucesso e empresas que resistiram à tentação de cortar gastos em investigação, prototipagem ou geração de conceitos ao primeiro sinal de problema. As alocações formais de projeto devem ser acordadas em parceria com os líderes de projeto, em vez de aparecerem (como costumam acontecer) como itens de linha nos orçamentos de marketing ou engenharia.

Mais que uma fase: é uma iteração contínua

Amostras

Amostras

O design floresce melhor em ambientes que incentivam o aprendizado, o teste e a iteração com os usuários – práticas que aumentam as chances de criação de produtos e serviços inovadores e, ao mesmo tempo, reduzem o risco de erros grandes e dispendiosos. Essa abordagem contrasta com as normas prevalecentes em muitas empresas, que ainda enfatizam fases de design discretas e irreversíveis no desenvolvimento de produtos. A compartimentação deste tipo aumenta o risco de perder a voz do consumidor ou de depender demasiado de uma iteração dessa voz.

Os melhores resultados vêm da combinação constante de pesquisas de usuários – quantitativas (como análises conjuntas) e qualitativas (como entrevistas etnográficas). Estas informações devem ser combinadas com relatórios do grupo de análise de mercado sobre as ações dos concorrentes, varreduras de patentes para monitorar tecnologias emergentes, preocupações comerciais sinalizadas pela equipe financeira e assim por diante. Sem essas tensões e interações, as funções de desenvolvimento podem acabar num vácuo, produzindo um trabalho excelente que nunca verá a luz do dia ou encantará os clientes.

Num esforço bem-sucedido para melhorar a experiência do usuário, uma empresa de cruzeiros que conhecemos conversou diretamente com os passageiros, analisou dados de pagamento para mostrar quais alimentos e atividades eram mais populares em diferentes momentos e usou algoritmos de IA em imagens de câmeras de segurança para identificar ineficiências em um layout do navio. Em uma empresa de tecnologia médica, combinar fontes de inspiração significava conversar com um designer de brinquedos sobre ergonomia física e com um designer de aplicativos de namoro sobre design de interfaces digitais. Essas medidas ajudaram a empresa a refinar um dispositivo para que atraísse clientes com destreza limitada. O produto resultante não só era mais seguro e fácil de usar, como também superou o mercado em mais de quatro pontos percentuais quando foi lançado.

Mesa

Mesa

Apesar do valor da iteração, quase 60% das empresas no nosso inquérito afirmaram que utilizavam protótipos apenas para testes de produção interna, numa fase final do processo de desenvolvimento. Em contraste, as empresas mais bem-sucedidas promovem conscientemente uma cultura de partilha de protótipos iniciais com terceiros e de celebração de ideias embrionárias. Eles também desencorajam a administração de levar os designers a passar horas aperfeiçoando seus primeiros modelos ou apresentações internas.

As empresas centradas no design percebem que o lançamento de um produto não é o fim da iteração. Quase todos os editores de software comercial emitem atualizações constantes para melhorar o pós-lançamento de seus produtos. E o Apple Watch é um entre muitos produtos que foram ajustados para refletir como os clientes os usam “na natureza”.

Um primeiro passo em direção a um ótimo design

Percebemos que muitas empresas aplicam algumas dessas práticas de design – uma voz forte no alto escalão, por exemplo, ou espaços de design compartilhados. Os nossos resultados, no entanto, mostram que a excelência em todas as quatro dimensões, necessária para atingir o quartil superior, é relativamente rara. Acreditamos que isto ajuda a explicar a gama dramática de desempenho de design refletida nas pontuações do MDI das empresas observadas, que foram tão baixas quanto 43 e tão altas quanto 92 (Quadro 5).

Anexo 5
Os resultados iniciais da pesquisa de três setores – bens de consumo embalados, dispositivos médicos e banco de varejo – revelam uma ampla gama de desempenho de design.
Nós nos esforçamos para fornecer às pessoas com deficiência acesso igual ao nosso site. Se desejar informações sobre este conteúdo, teremos prazer em trabalhar com você. Envie um e-mail para: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

A diversidade entre as empresas que alcançam desempenho de MDI no quartil superior mostra que a excelência em design está ao alcance de todos os negócios, sejam eles produtos, serviços ou orientados digitalmente. Através de entrevistas e da nossa experiência de trabalho com empresas para transformar a sua força em design, também descobrimos que um dos primeiros passos mais poderosos é selecionar um produto ou serviço importante e futuro e assumir o compromisso de usá-lo como um piloto para obter o quatro elementos à direita. Esta abordagem apresentou resultados financeiros muito melhores do que tentar melhorar o design como tema em toda a empresa – por exemplo, realizando testes de trabalho multifuncional isolados de produtos ou serviços reais.

Um grupo de equipamentos médicos que conhecemos reuniu-se em torno do projeto de uma nova máquina cirúrgica, na tentativa de evitar uma ameaça crescente dos concorrentes. O comprometimento do CEO e dos executivos seniores foi intenso; os bônus executivos estavam vinculados às métricas de usabilidade do produto e às pontuações de satisfação do cirurgião. Equipes multifuncionais e co-localizadas realizaram mais de 200 testes de usuários ao longo de dois anos, desde os primeiros conceitos até o design detalhado dos recursos. Ao todo, mais de 110 conceitos e protótipos foram criados e iterados. A pontuação de usabilidade do design final – uma medida da satisfação do cliente – excedeu 90%, em comparação com menos de 76% das máquinas dos seus dois principais concorrentes. A solução definitiva combinou um dispositivo físico, um bloco de dados digital que poderia se conectar perfeitamente a mais de 40 dispositivos de salas de operação de terceiros e um contrato de serviço.

Nos últimos seis meses, a quota de mercado da empresa aumentou 40%, em parte porque os investidores compreendem os futuros produtos e serviços centrados no utilizador que irão diferenciar a empresa da concorrência e – ainda mais importante – que irão melhorar a vida dos pacientes.


O McKinsey Design Index destaca quatro áreas principais de ação que as empresas devem adotar para se juntarem ao quartil superior de artistas de design. Primeiro, no topo da organização, adote uma abordagem analítica ao design, medindo e liderando o desempenho da sua empresa nesta área com o mesmo rigor que a empresa dedica às receitas e aos custos. Em segundo lugar, coloque a experiência do usuário em primeiro plano na cultura da empresa, suavizando as fronteiras internas (entre produtos físicos, serviços e interações digitais, por exemplo) que não existem para os clientes. Terceiro, estimule seus principais profissionais de design e capacite-os em equipes multifuncionais que assumam responsabilidade coletiva por melhorar a experiência do usuário, ao mesmo tempo que mantêm as conexões funcionais de seus membros. Por fim, itere, teste e aprenda rapidamente, incorporando insights do usuário desde a primeira ideia até muito depois do lançamento final.

As empresas que abordam estas quatro prioridades aumentam as suas probabilidades de se tornarem organizações mais criativas que concebem consistentemente excelentes produtos e serviços. Para as empresas que alcançam o quartil superior de pontuações no MDI, os prémios são tão valiosos como duplicar o crescimento das receitas e os retornos para os accionistas em relação aos dos seus homólogos da indústria.

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